Sviluppo e nuove competenze

IL NUOVO MODELLO DI COMPETENZE

Incoerenzacon il ri-orientamento strategicodell’Azienda, nelprimosemestreèstatodefinito un nuovo modello di competenze che alimenta tutti i sistemi di sviluppo (Recruiting, Performance Management, Valutazione del Potenziale, Job Mobility) e supporta l’identificazione e la valorizzazione delle persone che maggiormente esprimono le caratteristiche in linea con l’attuale contesto organizzativo e di business.

Il modello di sviluppo

[G4-LA11] Attraverso l’integrazione di tutti i processi valutativi, il modello di sviluppo vuole garantire una conoscenza accurata delle persone per realizzare piani di sviluppo individuali, calibrati sulle caratteristiche di ciascuno e finalizzati al miglioramento e alla crescita manageriale e professionale. Il modello di sviluppo si basa sul modello di competenze e tiene conto degli obiettivi della Business Strategy, nell’intento di migliorare il contributo delle persone alle nuove necessità e sfide aziendali.

Il modello si articola nei seguenti processi:

• Recruiting e Selezione: nel febbraio 2016 è stata rilasciata la nuova procedura di Recruitment e Selezione, finalizzata a integrare i processi di reperimento interno ed esterno delle competenze professionali e manageriali. Sempre nell’ambito della reingegnerizzazione del processo, nel mese di marzo è stato rilasciato il modulo “Recruiting” sulla nuova piattaforma HR, denominata “PeoplePlace”. La piattaforma consentirà nel tempo la gestione di tutti i processi di selezione, sviluppo e formazione delle persone in Azienda.
• External Recruiting: nei primi mesi del 2016 è stato soddisfatto il fabbisogno di competenze previsto nel Piano 2015, attraverso l’inserimento di 32 neolaureati/ professionalizzati, selezionati tra 330 candidati.
• Internal Recruiting: sono state attivate e chiuse 42 ricerche di profili professionali attraverso il job posting per i quali sono state presentate 780 candidature.
• Programmi di Onboarding: si tratta di programmi aventi la finalità di fornire ai nuovi assunti gli strumenti per ottimizzare la propria velocità di risposta. A maggio è stata avviata una tranche di onboarding training per 76 colleghi neoassunti nel periodo fine 2015-maggio 2016 e a ottobre una seconda tranche di onbording modulare per altri 27 colleghi.
  [G4-LA11] Performance Management: il processo prevede la valutazione degli obiettivi e dei comportamenti dell’intera popolazione aziendale (manager, professional e impiegati) ed è articolato in quattro fasi (assegnazione degli obiettivi, valutazione, feedback, piani di sviluppo). Nel primo quadrimestre del 2016 si è concluso il processo di Performance Management 2015 che ha coinvolto l’intera Business Unit Domestic (circa 50.000 persone): [G4-LA11] il 99,8% delle persone è stata valutata dal proprio capo, Il 99% delle persone ha dichiarato di aver ricevuto il feedback da parte del capo, il 91,3% delle persone aventi diritto ha ricevuto un piano di sviluppo post performance 2015 (compresi i manager). Da settembre è stato lanciato il processo di Performance Management 2016, con la fase di assegnazione degli obiettivi che si è conclusa nel mese di dicembre.
• Piani di sviluppo individuali: è stato progettato un sistema di analisi ed elaborazione dati, il Playbook, che, sulla base dei risultati del performance management, supporta i capi nel definire per ciascun collaboratore il relativo piano di sviluppo individuale, composto da iniziative formative, azioni on field e job rotation. La fase di assegnazione dei piani di sviluppo è stata avviata a luglio e si è conclusa alla fine di ottobre. In totale sono stati assegnati 32.392 piani (su un target di 35.552 destinatari potenziali) di cui 1.057 manageriali (su un totale di 1.387 destinatari di piani manageriali potenziali).
• Sviluppo Manageriale: si compone di una serie di processi e piani (assessment del potenziale; nomina alla dirigenza; succession planning; piani di sviluppo della leadership manageriale) funzionali all’individuazione e alla valorizzazione del patrimonio manageriale attuale e futuro dell’Azienda. Tali processi e piani consentono di creare dei percorsi di crescita manageriale che tendono a valorizzare prioritariamente lo scouting di risorse interne all’organizzazione rispetto al recruiting esterno.

Inoltre sono in via di completamento le progettazioni di due nuovi processi di sviluppo:

• Knowledge Review, con la duplice finalità di mappare le competenze tecniche presenti in Azienda e individuare i Knowledge Holder, cioè coloro che detengono competenze critiche. A valle di questa verifica sono previsti piani di sviluppo individuali al fine di valorizzare la leadership professionale;
• Motivation Review, che rileva il livello individuale della componente intrinseca della motivazione, relativa ad aspetti meno condizionati da fattori esogeni - legati all’ambiente - e quindi più stabili nel tempo. E’ basata su strumenti progettati ad hoc, validati attraverso una sperimentazione nel Gruppo.

In Brasile

Nel 2016 in TIM Brasil sono stati attuati quattro programmi principali che hanno avuto grande impatto sulle persone, in coerenza con i cambiamenti organizzativi e il posizionamento competitivo sul mercato:

• ModellodelleCompetenze: dopo aver definito il nuovo piano strategico, TIM Brasil ha adottato lo stesso Modello delle Competenze del Gruppo, focalizzato su un processo di selezione delle persone maggiormente orientato al soddisfacimento delle esigenze aziendali. Tale modello guiderà tutti i processi relativi alle Risorse Umane.
• [G4-LA11] Performance Evaluation¹: nel 2016 c’è stato un cambiamento nella scala di valutazione, che ora consiste di 7 punti, come da indicazioni di TIM. Da questo dovrebbe derivare un vantaggio di normalizzazione della curva e una migliore distribuzione dei risultati
• Percorsi di carriera: nel 2016 sono proseguiti i Career Workshop, un programma che ha lo scopo di promuovere una riflessione personale per incoraggiare il coinvolgimento e l’impegno nella gestione della carriera, di aumentare la consapevolezza e promuovere un atteggiamento proattivo degli individui, avviando la costruzione di un progetto di carriera e di un Piano di Sviluppo Individuale.
• Cultura: nel 2016 sono proseguite sessioni di coaching di gruppo per affrontare questioni attinenti modalità di gestione che si adeguino al livello di maturity dei team.

Formazione

[G4-LA10] Dopo il lancio nel primo semestre 2016, la TIM Academy (università corporate) ha consolidato il suo ruolo, sviluppando un approccio innovativo all’apprendimento e alla condivisione del know how, a supporto del processo di trasformazione digitale e dei cambiamenti aziendali.

In sintesi, la TIM Academy propone programmi, corsi e percorsi formativi in aula, on line e on the job; favorisce la condivisione di know-how e skills attraverso community, workshop, seminari, think tank con docenti e testimonial qualificati a livello nazionale e internazionale; progetta ed eroga nuovi format di apprendimento digitali: web based training, video, webinar, virtual learning, un catalogo di soluzioni formative sempre disponibili ed accessibili multidevice.

Le attività formative sono articolate in quattro macro-categorie:

• management education;
• evoluzione delle competenze di ruolo, specialistiche e new capabilities;
• sviluppo e empowerment;
• istituzionale e cultura d’impresa.

Per ciascuno dei suddetti ambiti vengono di seguito riportate le principali attività realizzate nel 2016.

Management education

La formazione manageriale è fondamentale per l’indirizzamento della strategia aziendale e dei processi di cambiamento tecnologico e organizzativo. Si sviluppa su due filoni:

• “SALP - Social Action Learning Program”: un percorso formativo che ha come obiettivi l’apprendimento, la collaborazione e la generazione di idee. Nel 2016 ha coinvolto circa 400 manager che, suddivisi in team in competizione tra loro, si sono confrontati su sfide aziendali attraverso modalità di lavoro digital e social, con l’obiettivo di proporre progetti innovativi da implementare in Azienda;
• “Library online”: consente a tutti i manager di fruire di video, webinar e materiali di speaker nazionali e internazionali su temi di business, finance, tecnologia e leadership. Nel 2016, circa 1.400 manager hanno usufruito dei contenuti formativi della Library online.

Evoluzione delle competenze di ruolo, specialistiche e new capabilities

[G4-LA10] La formazione per l’evoluzione delle competenze di ruolo, specialistiche e delle new capabilities è fondamentale per l’implementazione dei driver strategici, occupa quindi un ruolo centrale nel piano degli investimenti formativi del Gruppo.

Queste le iniziative 2016:

• “Front End Unico”: la formazione ha accompagnato la complessa trasformazione del Front End in ambito Network, garantendo l’effettiva operatività delle persone anche attraverso la misurazione dell’efficacia della formazione stessa;
• “Skill improvement dei Tecnici on Field di Open Access”: il progetto di Skill Assessment, finalizzato a incrementare l’efficacia e l’efficienza della forza lavoro, è stato avviato con una fase pilota a settembre 2015, coinvolgendo - da gennaio a giugno 2016 - l’intera popolazione di circa 9.000 tecnici on field. Il piano è stato realizzato in 8 campagne di 3 giornate ciascuna, su 59 sedi distribuite sull’intero territorio nazionale. I partecipanti hanno effettuato un test sulle conoscenze tecniche attese dal ruolo. Il livello di partecipazione è stato pari al 99,3%. Nel corso del 2017 verrà effettuata la formazione blended², finalizzata a sanare le aree critiche emerse nel corso della valutazione;
• “Digital Educator di line”: il progetto, nato dall’esigenza di Open Access di formare 92 trainer di line per lo skill improvement dei tecnici on field, è stato esteso anche ad altre funzioni coinvolgendo colleghi di Technology e di Health, Safety & Environment;
• “Induction training”: programma d’inserimento dedicato alle persone provenienti dal mercato esterno o da aziende del Gruppo;
• “Mantenimento e Sviluppo di Certificazioni aziendali”: interventi abilitanti la partecipazione a gare e appalti in ambito privato e PA Centrale e Locale;
• “Telecomunicazioni Fisse e Mobili”: 200 colleghi dell’induction training e 30 del percorso specialistico per il profilo del JobCenter “TIM Personal Consultant” hanno fruito di un corso online sulle architetture di rete e le più moderne tecnologie TLC, realizzato con l’ausilio di video, animazioni ed esercizi;
• “L’evoluzione delle reti mobili verso LTE-A e 5G”: percorso blended per circa 50 colleghi di Technology, progettato e realizzato interamente dalla Faculty di TIM Academy, con l’obiettivo di valorizzare e condividere le competenze distintive del Gruppo sulle tecnologie radiomobili;
• “Digital BSS consumer business e caring”: piani di formazione commerciale, mirata all’aggiornamento continuo delle competenze specialistiche di ruolo con particolare focalizzazione sulle conoscenze tecniche dell’offerta business e consumer, sui processi di gestione del cliente ed sui modelli evolutivi dei canali di vendita e di digital marketing.

Sviluppo e empowerment

Questa tipologia di education consente alle persone di potenziare le proprie capacità, in relazione all’evoluzione delle competenze richieste dal business e dal contesto organizzativo:

• “English@TIM”: nel 2016 sono state ridefinite le linee guida della formazione linguistica. Le tecnologie digitali hanno consentito l’estensione dell’offerta di corsi d’inglese per tutti i dipendenti. La piattaforma di formazione linguistica online consente di costruire un corso di inglese personalizzato, attraverso i tanti contenuti presenti: video, audio e articoli su tematiche di business e general English; esercizi, test e sezioni di approfondimento per ciascuno dei contenuti fruiti. La piattaforma offre, inoltre, la possibilità di partecipare a classi virtuali, disponibili h24 e 7 giorni su 7 con docenti collegati in video. Per comprovate esigenze di business sono stati attivati anche percorsi formativi individuali blended, differenziati in base al livello di conoscenza della lingua inglese;
• “Modello di Leadership e Performance Management”: corso rivolto a tutte le persone del Gruppo e articolato in diverse attività che mirano ad accrescere nelle persone del Gruppo la cultura necessaria per orientarne i comportamenti. I percorsi hanno coinvolto circa 35.000 persone;
• “Smart Working”: percorso formativo finalizzato a rafforzare la consapevolezza delle persone sul processo di cambiamento generato dal progetto Smart Working nonché a sviluppare le competenze sui nuovi modelli culturali e le nuove modalità lavorative;
• “Talent In Action”: progetto di sviluppo e formazione destinato a uno specifico segmento di popolazione di circa 1.000 persone, che prevede la definizione di piani di azione individuali, sulla base di un’articolata offerta formativa di circa 80 diverse iniziative, ritagliata sulle esigenze dei singoli.

Istituzionale e cultura d’impresa

Si tratta di formazione finalizzata a supportare la trasformazione della cultura organizzativa in coerenza con l’evoluzione del contesto sociale, ambientale ed economico e a diffondere le conoscenze sui contenuti richiesti dagli adempimenti di legge.

Nell’ambito di tale attività si inseriscono le iniziative di formazione promosse dalle funzioni Compliance (volte ad accrescere la consapevolezza e il rispetto dei valori del Gruppo, il miglioramento delle competenze su processi e procedure, nonché sulle metodologie e gli strumenti utilizzati), Health, Safety & Environment (volte ad assicurare il rispetto delle normative di riferimento in tema di sicurezza sul lavoro), Regolatorio e Equivalence³ (per le tematiche relative ad Antitrust e Equivalence).

Sono state, inoltre, realizzate le seguenti attività:

• “Compliance Day”: la funzione Compliance ha realizzato giornate di approfondimento sui temi della Compliance dedicate a specifiche funzioni aziendali;
• “Informazioni Privilegiate - Formazione Rights Management Services”: modulo digitale con riferimento al trattamento delle Informazioni Privilegiate. Il corso presenta le funzionalità di utilizzo dell’applicazione “Microsoft - Rights Management Services” e illustra la procedura operativa “Requisiti di compliance per il trattamento delle informazioni privilegiate”;
• “Antitrust”: è stato realizzato un percorso blended, on line e in aula, con l’obiettivo di sensibilizzare i dipendenti sulla corretta applicazione della disciplina Antitrust nelle diverse funzioni operative aziendali per garantire la massima diffusione e consapevolezza dei rischi sanzionatori e risarcitori soprattutto per le funzioni che svolgono attività sensibili. Terminata a fine 2015 la fruizione del modulo on line, nel corso del 2016 sono state avviate circa 50 sessioni in aula che hanno coinvolto circa 3.1000 persone. Attraverso i mock-case⁴ i partecipanti prendono consapevolezza di tutti gli attori coinvolti dalla tematica antitrust, del Codice Etico e di Condotta, e del Codice di Condotta Antitrust adottato dall’Azienda.

A fine percorso, superato il test di valutazione sull’apprendimento con il 100% di risposte corrette, viene assegnato a ciascun partecipante un “open badge” che certifica le competenze acquisite;

“Il Nuovo Modello di Equivalence”: la formazione punta su nuova consapevolezza in termini di maggiore attenzione alla parità di trattamento, alla centralità dei clienti Wholesale, alla focalizzazione sulle conoscenze di processo e sul rispetto delle procedure operative. Si è intervenuto soprattutto sui processi core di Delivery ed Assurance ed è stato avviato un percorso formativo “digitale” dedicato, in particolare, sui tecnici on field ed on line di Open Access a supporto del cambiamento, finalizzato a rafforzare la cultura dell’Equivalence e a sperimentare comportamenti operativi coerenti con i nuovi processi in piena simmetria tra Wholesale e Retail;

“Sicurezza”: in relazione agli obblighi previsti in attuazione delle misure di prevenzione e protezione aziendale derivanti dalla normativa vigente, sono stati erogati, in continuità con gli anni precedenti, una serie di percorsi formativi finalizzati a garantire la tutela di tutte le figure professionali che frequentano i luoghi di lavoro del Gruppo. Tutti i dipendenti sono stati coinvolti sui moduli obbligatori sulla sicurezza.

Il Job Center

[G4-LA10] Coerentemente con la scelta aziendale della valorizzazione e dello sviluppo delle competenze interne per rispondere alle continue sfide imposte dalla business transformation, è stato istituito il Job Center, con gli obiettivi di:

• riposizionare le persone attualmente dedicate ad attività di supporto verso attività ad impatto diretto sul business e sui clienti;
• qualificare professionalmente le persone da reimpiegare nelle attività precedentemente affidate ad aziende esterne ed oggi internalizzate, garantendo al contempo la tutela dell’occupazione;
• accompagnare le persone nel percorso di diversificazione, coinvolgendole nei percorsi formativi specialistici definiti nell’ambito della TIM Academy⁵.

Il Job Center rappresenta un’opportunità professionale che, da un lato, permette all’Azienda di aprirsi al mercato in maniera più efficace ed efficiente con energia, competenze e professionalità e, dall’altro, permette alle persone di mantenere costantemente aggiornato il proprio profilo professionale. Al 31 dicembre 2016 sono state coinvolte oltre 1.000 persone di cui circa il 72% ha partecipato e concluso il percorso di formazione trasversale dedicato all’acquisizione delle digital skills.

[G4-HR2], [G4-HR4], [G4-HR5], [G4-HR6], [G4-HR7] Anche nel 2016 era disponibile a tutti i dipendenti della BU Domestic il corso online sul rispetto dei Diritti Umani, legato alla pubblicazione della policy sul Rispetto dei Diritti Umani nel Gruppo; lo stesso corso, in lingua locale, è in fase di erogazione per i dipendenti della BU Brasile. Nel 2016, in Brasile, le attività formative hanno riguardato prevalentemente il rispetto del Codice Etico e del modello organizzativo 231, delle norme relative alla Salute e Sicurezza sul lavoro e della Privacy.

TIM conferma il suo impegno nel processo di trasformazione culturale, avviando percorsi formativi sui temi della Diversity (vedi paragrafo dedicato all’interno della sezione People Caring di questo capitolo). In Brasile tutti i neo-assunti sono tenuti a partecipare a corsi di formazione su tematiche aziendali quali etica, sostenibilità e politiche ambientali.

Sono inoltre stati svolti, anche nel 2016, corsi di formazione di base e di aggiornamento dedicati ai settori delle Vendite e al personale dei Call Center.

[G4-LA9] Le seguenti tabelle mostrano le ore di formazione nel Gruppo per categoria professionale. Un focus comparativo della formazione per genere è contenuto in Appendice.

[G4-LA9] Nel 2016 il Gruppo ha investito 15 milioni di euro, pari ad un costo di 236,12 euro pro capite, in corsi di formazione. Il valore esposto considera la sola spesa in corsi di formazione e non include il beneficio personale ottenuto dai partecipanti ai corsi e l’impatto positivo sulle performance di TIM. La valorizzazione dei corsi di formazione è quindi superiore al costo sostenuto per gli stessi.

[G4-HR2] Le attività formative legate al rispetto dei Diritti Umani hanno riguardato prevalentemente la diffusione della Policy per il Rispetto dei Diritti Umani del Gruppo, il rispetto del Codice Etico e del Modello Organizzativo 231 (cfr. Essere sostenibili in TIM), delle norme relative alla Salute e Sicurezza sul lavoro e della Privacy.

Numero di ore di formazione sui Diritti Umani1

[G4-HR7] Tutto il personale che opera nella funzione Security di TIM è formato e aggiornato sulla legislazione e sulle normative nazionali e comunitarie in materia di sicurezza aziendale e svolge le sue attività nel pieno rispetto delle policy e delle procedure aziendali in vigore.

In particolare, al fine di tutelare le risorse umane, materiali, immateriali e le infrastrutture dell’Azienda, il personale di Security svolge attività di analisi dei rischi e delle segnalazioni di incidenti di sicurezza, prevenzione delle perdite e contenimento dei danni, interfaccia verso il Dipartimento di Protezione Civile e gli altri Enti istituzionali impegnati nella gestione delle emergenze o dei grandi eventi che coinvolgono i diversi asset aziendali. Il personale di Security non svolge attività di controllo della folla e scorta a persone e valori, attività demandate istituzionalmente alle Forze di Polizia.

KNOWLEDGE MANAGEMENT

[G4-LA10] Nel 2016 è stato rafforzato e sviluppato il deployment del modello di Knowledge Management del Gruppo, il cui lancio è avvenuto nei primi mesi del 2015. L’applicazione del modello di knowledge management nella fase pilota dello scorso anno ha consentito di promuovere e diffondere la cultura della condivisione, la creazione di reti di relazioni interne ed esterne, lo scambio di conoscenze e la generazione di idee, con l’obiettivo di favorire i processi di innovazione del Gruppo.

Il modello ha guidato la creazione di una piattaforma che garantisce e sostiene:

• la patrimonializzazione, la trasmissione e lo sviluppo della conoscenza delle persone,
• la ricerca e l’innovazione,
• la competitività sui mercati.

In particolare, il modello si compone di una matrice di apprendimento, di un sistema di governance, di un team di supporto e di un set di strumenti di collaborazione social e in presenza che facilitino l’acquisizione di nuova conoscenza, la diffusione di best practices, la condivisione di esperienze e l’apprendimento.

Inoltre, contestualmente al lancio della piattaforma tecnologica della TIM Academy, è stata aperta un’area di social collaboration dedicata ai percorsi di formazione che consente a docenti e partecipanti dei singoli percorsi di condividere la conoscenza generata nelle aule: materiali, contenuti e conversazioni sulle tematiche oggetto di formazione. Tale spazio comprenderà anche un’interazione con partecipanti esterni all’Azienda che fanno parte dell’ecosistema dei processi di business (es. partner retail, contact center esterni, studenti PhD).

Da giugno 2016, in collaborazione con la funzione Internal Identity, sono stati avviati i TIM Smart Corners, incontri informali di breve durata negli spazi aziendali, nei quali colleghi esperti condividono in modo volontario le loro conoscenze professionali con l’obiettivo di condividere e diffondere conoscenze relative al business, sperimentare nuove forme di apprendimento e favorire il networking aziendale.

E’ stato implementato l’Osservatorio New Capabilities con l’obiettivo di identificare i trend emergenti e le nuove competenze ad alto potenziale di business avvalendosi del contributo di diversi poli di “osservazione” sia interni al Gruppo che esterni quali le partnership con il mondo universitario e della ricerca e i centri di innovazione interna. Entrambi costituiscono gli interlocutori privilegiati dell’Osservatorio, che si pone come integratore e punto di contatto all’interno del più vasto ecosistema della conoscenza. In quest’ambito, è stata lanciata ad ottobre 2016 la Community Pioneers, una comunità di colleghi identificati come “pionieri” delle conoscenze del proprio ambito di expertise: spazio social di confronto e approfondimento dedicato allo scouting delle nuove competenze e all’aggiornamento del know-how specialistico dei mestieri e delle professioni. La Community inoltre si pone come cinghia di trasmissione dei nuovi know how all’interno della TIM Academy per garantire una formazione innovativa e in linea con le sfide emergenti dei nuovi business e agevolare il costante rinnovo dei profili professionali.

COLLABORAZIONI CON LE UNIVERSITÀ E LE SCUOLE

Nel 2016 l’Azienda ha rinnovato il proprio modello di relazione con i principali stakeholder del mondo accademico, con le scuole e con gli enti istituzionali e sociali con l’obiettivo di abilitare ulteriormente l’innovazione e diffondere la cultura digitale. Sono state quindi attivate o consolidate partnership mirate a generare valore nel breve-medio periodo mettendo a disposizione il proprio know how per lo sviluppo e la formazione dei giovani.

Tali partnership si sono realizzate concretamente attraverso le seguenti principali iniziative:

• la collaborazione con le scuole secondarie, nell’ambito del progetto “Network Scuola Impresa”, nato nel 2009 con l’intento di creare un rapporto strutturato con le scuole superiori anche al fine di valorizzare le competenze interne, entrare in contatto con i giovani sul territorio nazionale e promuovere l’immagine aziendale; in particolare, sul tema dell’Alternanza Scuola Lavoro TIM ha aderito ad un progetto pilota sperimentale di Assolombarda “Alternanza Licei – Imprese TLC” con la finalità di sperimentare un modello che riuscisse a coniugare gli obiettivi delle scuole con quelli dell’impresa;
• il finanziamento di borse di studio per favorire il conseguimento di un titolo post–lauream a giovani laureati in ingegneria ed economia: dal 2011 al 2016 sono state assegnate 166 borse di dottorato di ricerca (PhD) dedicate allo sviluppo di specifici progetti di ricerca di interesse aziendale, con temi che spaziano dal cloud computing al geomarketing, dai big data alla e-health, dall’LTE alla robotica, fino a ricomprendere tematiche attinenti al diritto e all’economia del web. Per il triennio 2017-2019 sono in corso di attivazione ulteriori 6 borse di dottorato (XXXII ciclo);
• la partecipazione al progetto pilota denominato “PHD ITalents” gestito dalla Fondazione CRUI⁷ su incarico del MIUR e in partenariato con Confindustria per il collocamento di dottori di ricerca in impresa;
• il finanziamento di 10 borse di studio, per laureandi meritevoli in Ingegneria, provenienti prioritariamente dal Mezzogiorno d’Italia in ognuno dei due programmi biennali erogati da CONSEL- Consorzio Elis, mirati a sviluppare competenze ICT ;
• la collaborazione in corsi di studi post-universitari attraverso 4 master su temi collegati al nostro business;
• la sponsorizzazione della Cattedra “TIM Chair in Market Innovation”, presso l’Università Bocconi di Milano, che si è concluso nel 2016;
• le attività di divulgazione di fonti di sapere cutting edge sul tema della trasformazione digitale con lo scopo di trasferire la conoscenza atta a sostenere la trasformazione e l’evoluzione digitale, alimentare l’osservatorio delle nuove competenze attraverso la partecipazione ad eventi di sharing, think tank con altre aziende, incontri con esperti, divulgazione di ricerche sul tema. Di rilievo l’accordo concluso con la Business School del POLIMI per la fruizione dei contenuti d’avanguardia sul tema della trasformazione digitale presenti sul sito Osservatori.net del MIP;
• la partecipazione alla stesura del Report “Osservatorio Università-Imprese” per il dialogo e la cooperazione tra Università e Imprese, organizzato da Fondazione CRUI.

Le partnership attivate agiscono sinergicamente con le attività di Employer Branding, contribuendo al posizionamento del Gruppo tra le Top 20 Best Employer of Choice in Italia (14° posto). Nel corso dell’anno, come già riportato, TIM ha inoltre partecipato a 20 incontri presso le Università e le Scuole, incontrando oltre 5.000 studenti, laureandi e neolaureati e coinvolgendo nello staff alcuni tra gli oltre 200 Employer Brand Ambassador, giovani colleghi. Dall’inizio del 2016 sono stati attivati 35 tirocini formativi.

¹ In Brasile le campagne valutative si ripetono ogni anno e coinvolgono tutti i dipendenti, purché abbiano lavorato almeno 149 giorni in azienda. Nel 2016 il processo di valutazione si è concluso con un coverage pari al 91%. Per gli operatori del call center la performance è valutata attraverso un programma ad hoc.       

² Blended learning o apprendimento misto o apprendimento ibrido, nella ricerca educativa si riferisce ad un mix di ambienti d’apprendimento diversi.

³ Per approfondimenti sul concetto di Equivalence vedi “Il Gruppo TIM”, paragrafo “Iniziative regolamentari relative alla rete di accesso”

⁴ Casi ipotetici

⁵ Maggiori informazioni sulla TIM Academy sono contenute nel paragrafo “Formazione” di questo capitolo

⁶ Come anticipato nei precedenti bilanci di sosteniilità 2014 e 2015, la rilevazione di questo dato nella BU brasiliana è partita dal 2015.

⁷ Acronimo CRUI: Conferenza dei Rettori delle Università Italiane