Le persone di TIM

Le persone che lavorano nel Gruppo sono le figure che hanno il maggiore interesse al successo della loro relazione con l’Azienda e, con loro, le rappresentanze sindacali. Allo stesso modo, sono fortemente coinvolte in questa relazione le famiglie dei dipendenti e, in misura minore ma comunque importante, le comunità all’interno delle quali le persone di TIM conducono la propria vita. Le dimensioni del Gruppo giustificano inoltre un forte interessamento non solo da parte degli Enti e Istituti Pubblici che si occupano di tematiche relative al mondo del lavoro, ma anche dello stesso Governo.

[G4-DMA Employment], [G4-DMA Labor/Management Relations], [G4-DMA Occupational Health and Safety],[G4-DMA Training and Education], [G4-DMA Diversity and Equal Opportunity], [G4-DMA Equal Remuneration for Women and Men], [G4-DMA Labor Practice Grievance Mechanisms]                            

Temi materiali in questo capitolo:

• gestione dell’organico, ricambio generazionale e valorizzazione dei talenti;
• salute e sicurezza sul lavoro.

Policy aziendali rilevanti: Codice Etico e Carta dei Valori; Policy per il Rispetto dei Diritti Umani del Gruppo; HRO Strategy; Policy di responsabilità sociale su lavoro infantile, lavoro obbligato, salute e sicurezza, libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva, discriminazione, procedure disciplinari, orario di lavoro, retribuzione; Carta delle pari opportunità. Di fondamentale importanza sono, in questo contesto, gli accordi con le rappresentanze sindacali e, in particolar modo, i Contratti Collettivi di Lavoro.

Efficacia e monitoraggio: per tenere sotto controllo l’efficacia dei processi, oltre al monitoraggio previsto dalle numerose procedure interne e dai comitati azienda-sindacato, l’Azienda fa uso di alcuni KPI numerici. Il presente capitolo espone quelli relativi alla struttura e all’evoluzione dell’organico, alla formazione, alla salute e sicurezza, alla remunerazione, alle non conformità e alle segnalazioni relative al lavoro. In appendice al Bilancio sono esposti i KPI per cui l’Azienda si è posta target numerici, quali i target relativi alla formazione e, in particolare, alla formazione su salute e sicurezza e i target relativi agli infortuni.

La nuova Business Strategy, definita per il rilancio del posizionamento dell’Azienda, è caratterizzata da un significativo cambiamento di rotta che si focalizza su alcune direttrici prioritarie di rilevanza strategica, quali lo sviluppo delle reti di nuova generazione, il rinnovamento dell’offerta, il potenziamento della customer experience, unite ad una forte attenzione ai costi e alla produttività.

In coerenza con il nuovo orientamento strategico, nel mese di giugno 2016, la funzione People Value, rinominata Human Resources & Organizational Development, ha messo a punto una HRO Strategy, basata su 4 aree principali di intervento:

• controllo del costo del lavoro: garantire un corretto dimensionamento quanti-qualitativo degli organici, nel rispetto delle condizioni economico-finanziarie dell’Azienda;
• allineamento del modello di rewarding: ridefinire strumenti di total rewarding a supporto del raggiungimento degli obiettivi del Gruppo, in coerenza con i principi di sostenibilità finanziaria;
• allineamento del modello organizzativo e dei processi: sostenere la lean organization attraverso la semplificazione degli assetti organizzativi con focus sull’efficacia ed efficienza dei processi e la riduzione dei costi esterni;
• ridefinizione del modello di competenze e allineamento dei processi di sviluppo: collegare a tutti i processi di valutazione e sviluppo un nuovo mix di competenze professionali e manageriali per supportare l’identificazione e la valorizzazione delle persone che maggiormente esprimono le caratteristiche richieste dall’attuale contesto organizzativo e di business.

In questo contesto, alcune iniziative della funzione HRO sono state riorientate o riadattate in relazione alle attuali priorità strategiche.